Ustalenie całościowego budżetu marketingowego stanowi część zespołowego procesu planowania finansowego, ale powinno być wynikiem negocjacji prowadzonych między szefem działu ds. marketingu a dyrektorem ds. planowania. Budżet ustala się na podstawie preliminarza dochodów ze sprzedaży i przepływu gotówki na nadchodzący rok. Stanowi on formę kontroli nad przepływem gotówki i wydatkami dokonywanymi w ciągu roku. W budżecie ustala się zarówno finansowanie działu (w tym personelu), jak i wydatki na promocję.
Jak obliczyć wielkość budżetu? To jedna z najtrudniejszych decyzji w planowaniu zespołowym. Budżet ustala się bardzo często, zwłaszcza w przypadku mniejszych firm, opierając się na niewiele bardziej wyszukanych metodach niż stwierdzenie „tyle, na ile firma może sobie pozwolić”. Jest też ustalany „na oko” i przeznacza się na dany cel jakiś procent zeszłorocznego dochodu lub procent spodziewanego przyszłorocznego dochodu. Jednak w obu przypadkach skutek jest ten sam — firma implikuje, że budżet marketingowy powinien być efektem sprzedaży, a nie ustala, jaka powinna być sprzedaż. W innych przypadkach firmy próbują ustalić, ile ich główni konkurenci wydają na promocję i dorównać tej sumie. Jest jednak rzeczą absolutnie niezrozumiałą, dlaczego należy zakładać, że konkurencja wie lepiej niż my sami, ile należy wydać na promocję. Zresztą konkurencyjna firma może mieć zupełnie inne środki i cele niż my, a co za tym idzie — brać pod uwagę inne względy. Logiczniejszym sposobem na ustalenie budżetu jest próba powiązania go z celami, które firma zamierza osiągnąć. Jeśli celem jest wzrost udziału firmy w rynku o na przykład 2%, kierownik ds. marketingu musi zdecydować, ile i na co należy wydać, aby cel ten osiągnąć. Chociaż przewidywanie dochodów na podstawie wydatków nigdy nie jest proste, jest to podejście zdecydowanie lepsze niż zabawa w zgadywanie, jakie ma miejsce w większości biur podróży. Ma też tę zaletę, że zmusza kierownika ds. marketingu do rozważenia zależności między wydatkami a wielkością sprzedaży poprzez ocenienie alternatywnych strategii promocyjnych.
Inną ważną rzeczą jest konieczność rozpoznania zależności między zyskami (w przeciwieństwie do sprzedaży) a budżetem promocyjnym. Linia lotnicza może się spodziewać, że sprzeda w przyszłym roku 65% swojej pojemności przy obecnych strategiach marketingowych. Zakładając, że ceny zostały ustalone tak, by linia mogła pokryć koszty nawet przy obłożeniu wynoszącym 60%, umożliwi jej to osiągnięcie 5% zysku operacyjnego ze sprzedaży dodatkowych. Jednak linie lotnicze mają bardzo wysokie koszty stałe, tak więc koszt przewiezienia dodatkowych 10% czy 20% pasażerów jest niewielki — kilka dodatkowych posiłków, trochę więcej paliwa. Gdyby przyciągnąć dodatkowych klientów, oznaczałoby to prawie czysty zysk. Musi jednak być spełniony jeden warunek — nie może dojść do obniżenia jakości usług kierowanych do obecnych klientów.