Na rysunku 5 przedstawiono typową macierz BCG. Osiem okręgów ukazuje obecne rozmiary i pozycje rynkowe każdego produktu oferowanego przez hipotetycznego operatora turystycznego. Wielkość każdego okręgu jest proporcjonalna do wysokości dochodu, jaki przynosi dana oferta, natomiast miejsce wskazuje tempo wzrostu i udział w rynku w porównaniu z głównym konkurentem.
Oś pionowa pokazuje tempo wzrostu rynku, na którym jest sprzedawany produkt, a oś pozioma wskazuje udział produktu w rynku w porównaniu z najważniejszym konkurentem. Udział wynoszący 0,1 wskazuje, że firma ma zaledwie 1/10 udziału w rynku, jaki ma konkurent, natomiast liczba 10 oznacza, że ma 10-krotnie większy udział niż konkurent.
Macierz jest podzielona na cztery pola. Jeśli firma miała produkt, który jest liderem na rynku i jednocześnie ten rynek gwałtownie się rozszerza, produkt taki został nazwany gwiazdą, gdyż daje perspektywę stałej rentowności (chociaż niekoniecznie wysokich zysków, gdyż firma może być zmuszona do obrony przed intensywną konkurencją o tak lukratywny rynek). Trudne dzieci są obietnicą sukcesu, gdyż sprzedają się na rynkach o wysokim tempie wzrostu. W tym przypadku celem firmy będzie poszukiwanie większego udziału w rynku dla takich produktów. Dojne krowy to produkty mające duży udział w rynku, który jest rynkiem zmniejszającym się lub o niewielkim tempie wzrostu. Produkty te często okazują się bardzo opłacalne w zakresie przepływu gotówki, pokrywając wydatki bieżące firmy dzięki mniej zaciekłej konkurencji, a więc i niższym kosztom. I na koniec psy, które są słabe zarówno ze względu na swój udział w rynku, jak i tempo wzrostu rynku. Jeśli firma nie spodziewa się zdobyć większego udziału w rynku lub zwiększenia tempa wzrostu rynku, niewiele zyska, dokładając środków, aby produkt zareklamować. W przypadku każdego z tych produktów planowanie pociągnie za sobą strategie: rozbudowania produktu, aby zwiększyć udział w rynku lub sprzedaż, walki o utrzymanie obecnego udziału w rynku, „dojenia” produktu w celu natychmiastowego zwrotu zainwestowanych funduszy lub całkowitego wycofania się z rynku. Jeśli w przypadku, którym się tutaj zajmujemy, operator turystyczny stwierdzi, że zagraża mu utrata udziału w rynku na rzecz konkurencji, może spróbować zwiększenia wysiłków sprzedażowych, udoskonalenia produktu lub znalezienia sposobu na obniżenie jego ceny, aby stał się bardziej konkurencyjny. Oto najistotniejsze decyzje marketingowe stanowiące oś planu marketingowego.